Fragment monografii (pobierz w pliku pdf): T. Doligalski, Internet w zarządzaniu wartością klienta, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013, s. 186-195.

Portfel klientów obejmuje ogół relacji firmy z klientami. Relacja z klientem jest dwukierunkowym transferem wartości między firmą a klientem. Zważywszy na rozpiętość zakresu wartości będącego przedmiotem wymiany, relacje z klientami mogą przybrać różne formy. Stąd też rodzi się potrzeba segmentacji portfela klientów (różnicowania klientów), czyli podziału na grupy obejmujące klientów o podobnej charakterystyce i w zbliżony sposób reagujące na działania firmy. Segmentacja portfela może służyć z jednej strony lepszemu zaspokajaniu potrzeb klientów, a z drugiej – koncentracji działań firmy na klientach generujących największe korzyści. Konsekwencją segmentacji portfela klientów jest różnicowanie wymiany między klientami z różnych segmentów.

Między segmentacją rynku występującą na etapie definiowania wartości a segmentacją portfela klientów istnieją znaczące różnice. Segmentacja rynku służy identyfikacji grup potencjalnych klientów, którym będzie oferowana kompozycja wartości. Segmentacja portfela klientów oznacza przypisanie aktualnych klientów do segmentów, w celu lepszego zaspokajania ich potrzeb oraz koncentracji na klientach generujących największe korzyści. Różnice między obydwiema segmentacjami dotyczą nie tylko celu, lecz także informacji wykorzystanych w procesie. Firmy dysponują zazwyczaj rozbudowaną wiedzą o swoich klientach, obejmującą ich charakterystykę oraz informacje na temat dotychczasowego rozwoju relacji z firmą. W konsekwencji segmentacja portfela klientów może być o wiele bardziej szczegółowa niż segmentacja rynku.  Szczegółowość segmentacji niekoniecznie oznacza dużą liczbę wyróżnionych segmentów. Właściwa segmentacja, zarówno w odniesieniu do portfela klientów, jak i rynku, to taka, którą można wykorzystać w praktyce i która przyczynia się do wygenerowania korzyści dla firmy. Skuteczna segmentacja może zatem zakładać niewielką liczbę segmentów. Szczegółowość segmentacji może się odnosić do precyzyjnego przypisania klientów do danego segmentu. Jest to możliwe w przedsiębiorstwach, które dysponują szczegółową wiedzą o klientach zbudowaną na bazie rejestracji poszczególnych interakcji (w tym transakcji) klienta z firmą. Jest to najczęściej spotykane w branży telekomunikacyjnej, bankowej czy ubezpieczeniowej. Firmy działające w internecie również mogą rejestrować aktywności użytkowników, w szczególności jeżeli odbywa się ona po zalogowaniu.

Zarówno w przypadku segmentacji rynku, jak i segmentacji portfela klientów, nie można podać uniwersalnych kryteriów tego procesu. Powinny być one tak dobrane, aby otrzymana segmentacja przedstawiała najwyższą użyteczność z punktu widzenia firmy. Aby tak się stało, segmenty powinny być dostatecznie duże i jednoznacznie opisywane, tak aby firma była w stanie wdrożyć strategie ukierunkowane na wzrost wartości klientów należących do danego segmentu.

W literaturze przedmiotu opisanych zostało wiele modeli segmentacji portfela klientów, uwzględniających różnorodne kryteria. W. Reinartz i V. Kumar przedstawili segmentację klientów ze względu na długość relacji klienta z firmą oraz jej rentowność[1]. V.A. Zeithaml i in. stworzyli model piramidy klientów, w której przypisani są oni do poszczególnych grup na podstawie korzyści generowanych przez nich na rzecz firmy[2]. K. Storbacka przedstawił segmentację klientów banku, opierając się na kryteriach sprzedaży (łącznej sumie depozytów oraz kredytów) oraz rentowności klienta[3].

Bazując na powyższych segmentacjach, można spróbować podać ogólną segmentację portfela klientów. Obejmuje ona trzy segmenty klientów wyróżnione z wykorzystaniem kryterium rentowności uwzględniającej jedynie wielkości finansowe lub – przy założeniu umiejętności wyceny niepieniężnych wartości otrzymywanych od klientów – ogółu wartości otrzymywanych od klientów. W segmentacji tej można wyróżnić trzy grupy klientów: wysokorentownych, choć niezbyt licznych; zazwyczaj liczną grupę klientów o średniej rentowności oraz grupę klientów nierentownych lub poniżej oczekiwanej  rentowności.

Bazując na tym podziale i wnioskach z przytaczanych powyżej badań, można sformułować działania ukierunkowane na wzrost wartości klientów z poszczególnych segmentów (tab. 1). Klienci wysoko rentowni charakteryzują się niską liczebnością, jednak ze względu na wysoki poziom swojej rentowności przyczyniają się w dużym stopniu do wzrostu zysku firmy (lub zmniejszenia straty). Są to klienci, którzy znają ofertę firmy, zapewne korzystają z niej od pewnego czasu, nie potrzebują zatem szczegółowych informacji promocyjnych. Działania wobec tych klientów powinny zmierzać do utrzymania ich m.in. przez ograniczenie luki wartości (różnicy między wartościami oczekiwanymi a otrzymanymi), zmniejszenie niefinansowych kosztów relacji z firmą (ograniczenie kosztów transakcyjnych, np. przez ułatwienia w dokonywaniu kolejnych zamówień) oraz nakładanie i uświadamianie kosztów zmiany dostawcy (barier wyjścia utrudniających odejście do konkurencji).

Klienci o średniej rentowności zazwyczaj charakteryzują się wysoką liczebnością, przez co przyczyniają się do zwiększenia zysku firmy lub ograniczenia jej straty. Są to klienci, którzy korzystają z niewielkiej liczby usług firmy, jak i tacy, którzy generują na rzecz firmy dużo korzyści, jednak ze względu na wysokie koszty są klientami średnio- lub nisko- rentownymi. Działania wobec tych klientów powinny zmierzać do utrzymania ich oraz zwiększania ich atrakcyjności dla firmy, co w konsekwencji prowadzić może do migracji części klientów do grupy klientów wysokorentownych. Działania te są zatem połączeniem działań stosowanych wobec klientów wysokorentownych i nierentownych i obejmują nakładanie kosztów zmiany dostawcy, jak i poprawę ich rentowności przez sprzedaż dodatkową lub redukcję kosztów obsługi.

Trzecią grupę klientów stanowią klienci nierentowni lub o niezadowalającej rentowności. Warto zauważyć, że im firma ma większe ograniczenia w zakresie obsługi klientów, a z drugiej strony im łatwiej jej pozyskiwać nowych rentownych klientów, tym poziom wymaganej przez nią rentowności klienta będzie rósł. W przypadku formułowania strategii ukierunkowanych na wzrost wartości klientów z tej grupy szczególnie istotne jest  zrozumienie powodów niezadowalającej rentowności. Mogą do nich należeć koszty generowane przez klienta związane z czasochłonną obsługą, duża liczba zwrotów, ale również niska liczba transakcji przy wysokim koszcie pozyskania. Analizując działania klienta, należy zwrócić uwagę, czy niska rentowność nie wynika z oferowania klientowi pewnych kosztotwórczych wartości, które z jego punktu widzenia są mało istotne (np. 24-godzinna infolinia). Wówczas rezygnacja z dostarczania tych wartości może spowodować poprawę rentowności. Jak podaje Reinartz i Kumar, w przypadku niskiego udziału firmy w koszyku produktów klienta (czyli jeżeli klient wydaje więcej pieniędzy u bezpośredniej konkurencji firmy niż w niej samej), sugerowane są działania sprzedażowe[4]. W przypadku gdy firma zaspokaja większość lub całość potrzeb klienta na produkty z danej kategorii, zalecana jest ścisła kontrola kosztów. Do dalszych działań należy podniesienie cen. Zapewne spowoduje ono odejście części klientów i zwiększenie rentowności tych którzy pozostaną.   Kontrowersyjną kwestią jest kończenie relacji z wybranymi klientami. Zalecenie to pojawia się w niektórych w publikacjach[5]. Można spotkać również zalecenia przeciwne, zgodnie z którymi firmy powinny pracować z klientami nad poprawą ich rentowności[6].

Tabela 1. Przykładowa segmentacja portfela klientów i strategie wzrostu wartości klientów z różnych segmentów

Segment portfela klientów	Działania w zakresie wzrostu wartości klientów
Nieliczni klienci o wysokiej rentowności (++)	Ograniczenie luki wartości Zmniejszenie niefinansowych kosztów relacji z firmą Nakładanie kosztów zmiany dostawcy
Liczni klienci o średniej rentowności (+)	Sprzedaż dodatkowa Nakładanie kosztów zmiany dostawcy
Klienci o niezadowalającej rentowności lub nierentowni (–)	Usunięcie czynników kosztotwórczych Sprzedaż dodatkowa Ścisła kontrola kosztów Podniesienie cen

Źródło: Opracowanie własne.

Jak podają Zeithaml, Rust i Lemon firmą, która nie tylko stosuje różnicowanie (segmentację) klientów, ale również zrewolucjonizowała to podejście, kwestionując równe traktowanie klientów, jest firma kurierska FedEx. Firma dzieli klientów również na trzy grupy: dobrych (good), złych (bad) i brzydkich (ugly). Jak podają autorzy, Fedex koncentruje wysiłki na dobrych, stara się zamienić złych w dobrych i zniechęcić brzydkich[7]. Fedex analizowanie rentowności największych klientów rozpoczął w drugiej połowie lat 90. Wówczas 30 największych klientów generowało ok. 10% przychodów firmy. Z analizy wynikało, że niektórzy z największych klientów, w szczególności ci, którzy przesyłki kierowali do odbiorców indywidualnych, nie generują ustalonego wcześniej poziomu przychodów. Fedex zażądał od klientów wyższych stawek, a gdy niektórzy z nich odmówili, polecono im skorzystanie z konkurencyjnych firm kurierskich[8].

Storbacka podaje przykład banku skandynawskiego, który w połowie lat 90. przeprowadził analizę rentowności klientów. Badania wykazały, że 54% klientów było nierentownych. Mimo to bank zdołał w tym czasie wygenerować zysk, w dużym stopniu dzięki najbardziej rentownym klientom banku, którzy stanowili 30% ogółu klientów , ale generowali ponad 200% zysku banku. W tym czasie w bankach amerykańskich również można było zauważyć podobne zależności. Jak podaje Brooks, powołując się na badania firmy konsultingowej, 20% najbardziej rentownych klientów banku generuje 150% zysku, przy czym 20% najmniej rentownych obniża zysk o 50%[9]. Gupta i Lehmann podają dane, z których wynika, że w niektórych bankach 70% klientów jest nierentownych[10].

Wysoki odsetek nierentownych klientów typowy jest dla sektorów, w których obsługa klienta odgrywa dużą rolę, a klienci charakteryzują się dużą siłą przetargową, w konsekwencji koszty obsługi stanowią istotną część ogółu kosztów klienta. W tradycyjnej bankowości klienci nierentowni często korzystają z kosztownych kanałów obsługi w postaci placówek bankowych, w małym stopniu korzystając z produktów, na których banki najczęściej zarabiają (kredyty i depozyty)[11]. Sektory, w których obsługa klienta odgrywa istotną rolę, to sektory usługowe. W wielu typach przedsięwzięć usługowych (np. agencje reklamowe) klienci, współpracując z firmą, mają silną pozycję przetargową, dzięki której mogą zwiększać koszty, np. przez odrzucanie kolejnych projektów firmy i domaganie się nowych. Wówczas klienci charakteryzują się wyższym potencjałem generowania kosztów, a tym samym większy odsetek klientów może być nierentowny.

Wykorzystanie z internetu sprawia, że zakres obsługi klienta w wartości ogółem mu dostarczanych oraz siła przetargowa klientów maleją. Wynika to z tego, że najczęściej klienci zdani są na rodzaj samoobsługi polegający na skonfigurowaniu sobie usługi czy nawet zaprojektowaniu produktu. Jeżeli firmie udaje się utrzymać klientów od kosztotwórczych form obsługi, np. infolinii, klienci zazwyczaj nie mają możliwości wygenerowania dodatkowych kosztów. Naturalnie, od tej uwagi można znaleźć wiele wyjątków: klienci sklepów internetowych dysponują prawem zwrotu produktów do 10 dni, przy czym według niektórych interpretacji sklep pokrywa również koszt przesyłki zwrotnej[12]; niektórzy uczestnicy forów dyskusyjnych przez swoje wypowiedzi sprawiają, że inni użytkownicy odchodzą; jeszcze inni użytkownicy portali mogą próbować czynić szkody w systemie informatycznym, narażając firmy na szkody. Wyższy odsetek nierentownych klientów internetowych może wynikać również ze stosowanej polityki cenowej. W przypadku oferowania produktu w modelu freemium, w którym firma oferuje podstawowe wartości za darmo, pobierając opłaty za wartości wyższe, klienci darmowi, stanowiący najczęściej zdecydowaną większość, będą klientami nierentownymi. Firma świadczy na ich rzecz pewne usługi, nie pobierając od nich opłaty (pomijamy tu w tym momencie trudne do wyceny wartości, jakie oni generują na rzecz firmy w postaci rekomendacji, efektu sieciowego lub informacji dostarczanych firmie).

Segmentacja portfela klientów nabiera znaczenia w przypadku firm wykorzystujących  internet w relacjach z klientami. Portfel klientów obejmuje wówczas nie tylko klientów nabywających produkty lub usługi, lecz także osoby, które dostarczają firmie jedynie korzyści niefinansowych. Występuje zatem większe zróżnicowanie relacji firmy z klientami (zarówno pod względem wartości dostarczanych klientom, jak i wartości generowanych przez klientów na rzecz firmy) niż w tradycyjnej ekonomii. Segmentacja portfela klientów internetowych powinna uwzględniać kryterium wartości będących przedmiotem wymiany pomiędzy klientem a firmą. Firmy zazwyczaj dysponują dokładną wiedzą dotyczącą wartości dostarczanych poszczególnym klientom, a także wartości od nich otrzymywanych. Segmentacja uwzględniająca wartości będące przedmiotem wymiany umożliwia firmie koncentrację na klientach generujących największe korzyści. W przypadku klientów uczestniczących w wymianie pieniężnej, w której generują oni na rzecz firmy wpływy finansowe, niezwykle ważnym kryterium segmentacji staje się ich rentowność.

Kryterium wykorzystywanych kanałów marketingowych jest niezwykle istotne w przypadku segmentacji portfela klientów firm wielokanałowych. Firmy te wykorzystują w relacjach z klientami rozmaite kanały marketingowe, charakteryzujące się zazwyczaj zróżnicowanym potencjałem w dostarczaniu klientom wartości. W konsekwencji klienci korzystający z odmiennych kanałów marketingowych mogą otrzymywać zróżnicowane kompozycje wartości. Co więcej, z wykorzystaniem różnych kanałów marketingowych jest związana konieczność poniesienia dodatkowych kosztów wynikających z potrzeby nauki lub instalacji oprogramowania. Zróżnicowane kanały marketingowe również w odmiennym stopniu wpływają na satysfakcję klientów[13].

Kolejne, istotne z punktu widzenia segmentacji portfela klientów informacje dotyczą etapu relacji klienta z firmą, gdyż wraz z jej rozwojem zmieniają się potrzeby oraz kompozycje wartości je zaspokajające. Interesującymi kryteriami segmentacji portfela klientów są satysfakcja oraz lojalność. Segmentacja na nich oparta umożliwia modyfikację kompozycji wartości do potrzeb klientów, którzy z jakichś względów nie wykazują określonego poziomu satysfakcji lub nie są lojalni.

 

[1] W. Reinartz, V. Kumar, The Mismanagement of Customer Loyalty, ‚‚Harvard Business Review” 2002, July.

[2] V.A. Zeithaml, R.T. Rust, K.N. Lemon, The Customer Pyramid, Creating and Serving Profitable Customers, ‚‚California Management Review” 2001, Summer.

[3] K. Storbacka, Segmentation Based on Customer Profitability – Retrospective Analysis of Retail Bank Customer Bases, ‚‚Journal of Marketing Management” 1997.

[4] W. Reinartz, V. Kumar, The Mismanagement of Customer Loyalty, ‚‚Harvard Business Review”, July 2002.

[5] D. Peppers, M. Rogers, Managing Customer Relationships. A Strategic Framework, Wiley, Nowy Jork, 2011, s. 146; M. Awdziej, Pozbywanie się klientów przez dostawców na rynku B2B, w: Wyzwania dla marketingu i sprzedaży na rynku B2B, P. Kwiatek, G. Leszczyński, M. Zieliński, Advertiva, Poznań 2009, s. 129–139.

[6] B. Dobiegała-Korona, Istota i pomiar wartości klienta, w: Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, red. B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, Poltext, Warszawa 2010, s. 43.

[7] V.A. Zeithaml, R.T. Rust, K.N. Lemon, The Customer Pyramid, Creating and Serving Profitable Customers, ‚‚California Management Review” 2001, Summer.

[8] R. Brooks, Unequeal Treatment. Alienating Customers Isn’t Always a Bad Idea, Many Firms Discover Banks, Others Base Service Whether an AccountIs Profitable or a Drain ‘Redlining in theWorst Form’, „Wall Street Journal” 7 stycznia 1999.

[9] Tamże.

[10] S. Gupta, D. Lehmann, Managing Customers as Investments. The Strategic Value of Customers in the Long Run, Wharton School Publishing, USA 2005, s. 45 oraz E. Rudawska, Podwyższanie atrakcyjności klienta jako narzędzie optymalizacji portfela klientów, [w:] Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, jw., s. 406.

[11] Por. R. Brooks, Unequeal Treatment. Alienating Customers Isn’t Always a Bad Idea, Many Firms Discover Banks, Others Base Service Whether an AccountIs Profitable or a Drain ‘Redlining in theWorst Form’, jw. oraz K. Storbacka, Segmentation Based on Customer Profitability – Retrospective Analysis of Retail Bank Customer Bases, jw.

[12] Wyrok ETS ws. kosztów wysyłki towaru, 2010.05.07, http://wiadomosci.onet.pl/wiadomosci/wyrok-ets-ws-kosztow-wysylki-towaru,1,3555098,wiadomosc.html, [2012.05.03].

[13] D. Rylander, D. Strutton, L.E. Pelton, Toward a Synthesized Framework of Relational Commitment: Implications for Marketing Channel. Theory and Practice, „Journal of Marketing” 1997, Spring.