Model delta. Podejście Haxa i Wilde’a II

Fragmenty opracowania: Doligalski, T. (2014). Podejścia do analizy modeli biznesu. W: T. Doligalski (red.), Modele biznesu w Internecie. Teoria i studia przypadków polskich firm. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 95-98.

Hax i Wilde II w modelu nazwanym od greckiej litery delta wyróżnili trzy obszary przewagi konkurencyjnej firm w nowoczesnej (usieciowionej, sieciowej) gospodarce. Są nimi: doskonałość produktowa (best product), bliskość relacji z klientem (customer solutions) oraz uwięzienie klienta (system lock-in).  Strategie bazujące na poszczególnych obszarach są zdaniem autorów modelu ukierunkowane na budowanie więzi (bonds, bonding) z klientem, niemniej cel ten osiągany jest w różny sposób.[1]

Należy podkreślić, że opisując opcje strategiczne w modelu delta autorzy używają pojęcia strategia. To pojęcie jest użyte raczej do opisu funkcjonowania organizacji niż do sekwencji działań. Model delta opisuje zależności pomiędzy firmą a klientami w kontekście produktów masowych, zindywidualizowanych rozwiązań, jak i współpracujących firm. Uproszczony obraz najważniejszych elementów firmy i zależności pomiędzy nimi może być traktowany jako model biznesu. Stąd też zasadność uwzględnienia modelu delta wśród opisywanych podejść.

Doskonałość produktowa bazuje na kreacji wartości opartej na zarządzaniu portfelem produktów. Punktem odniesienia dla decyzji marketingowych (driving force) są działania konkurentów, stąd popularność strategii imitacji czy wojen cenowe. Oferta produktowa jest wystandaryzowana i wynika w dużym stopniu z ekonomiki firmy. Firma może konkurować, jak powtarzają autorzy modelu za Porterem, niskimi cenami lub też zróżnicowaniem produktu. Istotną rolę odgrywają kanały dystrybucji, które są masowe i nie zwiększają specjalnie wartości dla klienta (generic channels). W zakresie zarządzania marką preferowane mogą być marki rozdzielne (dom marek) raczej niż wspólna synergiczna marka (markowy dom). Proces innowacyjny koncentruje się na procesach wewnętrznych (self-centered). Rentowność firmy osiąga się przez rentowność produktów, ta zaś zależy w dużym stopniu od udziału w rynku. Więzi z klientem buduje się za pomocą szybkości we wprowadzaniu produktu na rynek (first to market) lub też przewagi w zakresie produktu (dominant design).  W konsekwencji więzi z klientem są najsłabsze z wszystkich trzech strategii. Jak wspominają autorzy poszczególni klienci w tej strategii są liczni, niekluczowi i anonimowi. W ten sposób działała firma Google na początku swojej działalności oferując wyszukiwarkę i zakładając, że produkt będzie tak dobry, że klienci będą z niego chętnie korzystali i go rekomendowali. 

Całościowe rozwiązanie dla klienta (total customer solution) charakteryzuje się koncentracją na relacjach z klientami, a nie jak uprzednio portfelu produktów. Przesłanką decyzji marketingowych nie są jak uprzednio konkurenci, a klienci. Oferowane produkty i usługi są dostosowywane do potrzeb poszczególnych klientów. W czasie trwania relacji obydwie strony, klient i firma, są w nią zaangażowane. Następuje wówczas proces wzajemnego poznawania i uczenia się, a w efekcie lepsze dopasowanie produktów i usług. Innowacje są raczej ukierunkowane na pełniejsze zaspokojenie potrzeb klientów niż osiąganie doskonałości produktowej.  W konsekwencji obydwie strony inwestują w relację i są zmotywowane do jej utrzymania. Firma stosuje bezpośrednie, a nie masowe kanały dystrybucji. Następuje harmonizacja marek, przez co można rozumieć wykorzystanie wspólnej marki dla portfela rozwiązań. Prowadzić może to do związania firmy z klientem. Zdaniem autorów różnica między doskonałością produktowej a całościowym rozwiązaniem dla klienta jest jak między wojną z konkurentem a miłością do klienta (lub przynajmniej zgodną współpracę z nim).  Wielkością opisującą skuteczność działań firmy jest udział w wydatkach klienta. Więzi z klientem tworzone są m.in. przez budowanie jego satysfakcji oraz indywidualizację oferowanej kompozycji wartości. Tę strategię stosuje firma Amazon.com. Firma ta nie jest specjalnie przywiązana do sprzedawanych produktów, co objawia się m.in. tym, że klienci mogą je krytycznie zrecenzować, natomiast koncentruje się na relacjach z klientami. 

Uwięzienia klienta polega na stworzeniu szerokiego ekosystemu obejmującego firmy oferujące rozwiązania komplementarne. W centrum ekosystemu znajduje się firma nim dyrygująca. Przewagę konkurencyjną w ramach tej strategii zyskuje się nie przez zarządzanie portfelem produktów czy też relacjami z klientami, lecz przez współpracę z firmami oferującymi produkty komplementarne, które zwiększają wartość dla klienta. Liczba i jakość współpracujących firm oferujących rozwiązania komplementarne jest jednym z ważniejszych wyznaczników skuteczności.  Kanały dystrybucyjne są masowe, gdyż ważne jest osiągnięcie odpowiedniej skali działania. Zarządzanie marką zakłada objęcie jej parasolem firmy oferujące rozwiązania komplementarne. Rolą IT jest zapewnienie kompatybilności rozwiązań komplementarnych z produktem głównym, który pozostaje w centrum ekosystemu.

Zaawansowanie w rozwoju ekosystemu prowadzić może bowiem do wykluczenia konkurentów, a tym samym ograniczenia możliwości wyboru klienta, w skrajnym wypadku prowadząc do skazania klienta na korzystanie z oferty firmy. Strategia ta opisuje dobrze działania firmy Microsoft w zakresie systemu operacyjnego Windows.  Firmami oferującymi rozwiązania komplementarne są firmy softwarowe, które dostarczają aplikacji działających w tym systemie. Również serwis youtube.com można opisać w kontekście tej strategii. Klientami są mianowicie widzowie, a podmiotami dostarczającymi rozwiązania komplementarne – osoby lub firmy umieszczające w tym serwisie materiały video.

Autorzy przytaczają wyniki badań, z których wynika, że najczęściej stosowane są strategie doskonałości produktowej i całościowego rozwiazania dla klienta.  Strategia prowadząca do największych korzyści finansowych to uwięzienie klienta, zarówno wziąwszy pod uwagę ekonomiczną wartość dodaną (market value added), jak i relację wartości rynkowej do wartości księgowej (market-to-book value).

Bazując na analizie powyższych trzech strategii autorzy formułują sekwencję czterech działań w zakresie osiągania przewagi konkurencyjnej i wzmacniania relacji z klientem[2]:

  • Przewaga w zakresie produktu (dominant design) – polegający na konkurowania atrakcyjnym dla klientów produktem, który staje się wiodący na rynku
  • Uwięzienie klienta (customer lock-in) – nałożenie kosztów zmiany na klienta m.in. poprzez kastomizacje, wysiłek zainwestowany w nauczenie produktu
  • Wykluczenie konkurencji (competitor lock-out) – działania zbliżone do powyższych prowadzące jednak do ograniczenia działań konkurencji: ograniczenie obecności konkurencji z sieci dystrybucji, patenty
  • Własny standard (proprietory standard) – znaczne utrudnienie konkurentom możliwości skopiowania modelu biznesu

Wkładem Haxa i Wilde’a II w rozwój teorii rozwoju relacji z klientami jest pokazanie różnych ról klientów w strategiach marketingowych, jak i modelach biznesu. Zaledwie w jednym z trzech przypadków klient jest rozpoznawaną osobą, którą zdaniem autorów firma obdarza miłością lub z którą – używając sformułowania mniej nośnego – zgodnie współpracuje w celu zaspokojenia jej potrzeb (całościowe rozwiazanie dla klienta).  W pozostałych przypadkach klientem jest niewyróżniającą się jednostką z szerokiego grona (doskonałość produktowej) lub zakładnikiem skazanym na korzystanie z usług firmy (uwięzienie klienta). Co więcej zalecane przez Haxa i Wilde’a działania w zakresie osiągnięcia przewagi konkurencyjnej zakładają nakładanie na klientów kosztów zmiany i ograniczenia dostępności działań firm konkurencyjnych.

—

[1] A.C. Hax, D.L. Wilde II, The Delta Model: Adaptive Management for a Changing World, ,,Sloan Management Review”, Winter 1999, str. 10.
[2] Powyższy element modelu ma cechy strategii w rozumieniu sekwencji działań.