Opracowanie opublikowane jako: T. Doligalski, Możliwości zastosowania masowej kastomizacji jako usługi internetowej, [w:] Konsument w przestrzeni europejskiej (red. A. Dąbrowska, I. Ozimek), Instytut Badań Rynku, Konsumpcji i Koniunktur, Warszawa 2009.

Wstęp

Częstym zjawiskiem w relacjach firmy z klientami z wykorzystaniem internetu jest współtworzenie  wartości przez klientów.  Oznacza to podjęcie przez klientów działań, które mają wpływ na finalną kompozycję wartości, którą to oni sami lub też inni klienci otrzymują od firmy.   Zjawisko to jest niezwykle istotne z punktu widzenia strategii firm. Prahalad i Ramaswany poświęcili mu monografię  Przyszłość konkurencji, w której autorzy udowadniają, że to właśnie współtworzenie wartości z klientami jest istotą konkurowania w nowoczesnej gospodarce.

Pojęcie współtworzenia wartości jest szerokie.  Obejmuje ono sytuację, w której klient współtworzy wartości, których sam jest odbiorcą, jak i sytuację odmienną, gdy odbiorcami wartości tworzonych przez niego są inni klienci. W pierwszym przypadku działania klienta polegają na szeroko rozumianej indywidualizacji kompozycji wartości, czyli podjęciu działań, które zmierzają do otrzymania wartości dostosowanych do swoich potrzeb i oczekiwań (masowa kastomizacja). W drugim przypadku klient podejmuje działania mające na celu współtworzenie wartości, których odbiorcami są inni klienci. Działania te mogą przybrać wiele postaci. Należą do nich publikowanie recenzji produktów (np. sklepy internetowe), podejmowanie interakcji z innymi użytkownikami (np. serwisy społecznościowe), tworzenie i publikowanie treści (np. wikipedia), współdziałanie polegające na tworzeniu oprogramowania (np. ruch open source).

Warto zauważyć, że w pierwszym przypadku, jakim jest masowa kastomizacja, wymiana wartości ma charakter one-to-one. Klient samemu uczestniczy w wymianie wartości z firmą, w wyniku której otrzymuje zindywidualizowaną kompozycję wartości. Uczestnictwo innych klientów w tym procesie nie jest konieczne. W  drugim przypadku wymiana wartości uwzględnia również innych klientów i przyjmuje charakter all-to-all. Oznacza to, że zazwyczaj liczna grupa klientów współtworzy wartości dla również licznej grupy odbiorców. Klienci-odbiorcy otrzymują w tym przypadku jednolitą  kompozycję wartości. Celem niniejszego opracowania jest opis masowej kastomizacji w świetle wymaganych dla jej stosowania kompetencji oraz próba refleksji nad wynikającymi z masowej kastomizacji konsekwencjami.

Istota masowej kastomizacji

Jak podaje Piller, masowa kastomizacja (mass customization) oznacza wytwarzanie dóbr i usług na potrzeby dużego rynku, dostosowanych do preferencji poszczególnych klientów przy cenach zbliżonych do cen produktów masowych, a więc pozbawionych indywidualizacji wartości.[1]  Kleeman i Voss zauważają, że masowa kastomizacja  to „wyizolowana aktywność jednego klienta ukierunkowana na  jeden produkt, a nie wspólna aktywność podejmowana przez wielu klientów zmierzająca do modyfikacji pewnego typu produktów” .[2] Według jednej z pierwszych definicji masowej kastomizacji, którą sformułował Pine w 1993 r., jest nią rozwój, produkcja, marketing oraz dostarczanie produktów i usług po przystępnej cenie, w dostatecznie dużym wyborze i  kastomizacji, aby prawie każdy klient znalazł dokładnie, to czego chce.[3] Warto podkreślić, że masowa kastomizacja nie zawsze oznacza budowę lub modyfikację produktu zgodnie z potrzebami klienta.  Oferowanie szerokiego wachlarza produktów, komunikowanie się z klientami w spersonalizowany sposób, w konsekwencji czego klienci otrzymują produkty odpowiadające im potrzebą zaliczane jest również do masowej kastomizacji.  W ten sposób postępuje m.in. Amazon.com oraz wspomniana w niniejszym opracowaniu firma Zafu .

Gilmore i Pine w artykule The Four Faces of Customization opublikowanym “Harvard Business Review”  w 1997 roku przedstawiają klasyfikację masowej kastomizacji.[4] Wprawdzie od momentu tej publikacji minęło już ponad 10 lat, jest ona nadal często stosowana w najnowszych publikacjach. Gilmore i Pine wyróżnili cztery typy kastomizacji: kolaboratywną (opartą na współpracy – collaborative), adaptacyjną (adaptive), kosmetyczną (cosmetic) i przejrzystą (transparent). Kastomizacja kolaboratywna zakłada aktywne uczestnictwo obu stron, w szczególności obejmujące dialog firmy z klientem umożliwiający poznanie jego potrzeb i oczekiwań, a także działania zmierzające do dostarczenia klientowi zindywidualizowanej do jego potrzeb kompozycji wartości. Kastomizacja adaptacyjna zakłada dostarczanie klientom tego samego produktu, który klienci następnie mogą skonfigurować do swoich potrzeb. Kastomizacja kosmetyczna to powierzchowne dostosowanie produktu do potrzeb klienta. Ostatnia z wyróżnionych kastomizacji  – przejrzysta – dokonywana jest przez firmę bez większego zaangażowania klientów, czasami nawet bez ich wiedzy. Ten typ kastomizacji jest stosowany, gdy potrzeby klienta są znane na bazie dotychczasowych interakcji lub łatwe do przewidzenia.

Warto zauważyć, że o ile przedstawiona powyżej klasyfikacja wydaje się nadal aktualna i wartościowa, to powiązać ją można z innymi wielkościami niż kastomizacja produktu i jego prezentacji.  Powyższe typy kastomizacji można bowiem powiązać z nasileniem dwóch cech: zaangażowanie firmy oraz zaangażowanie klienta w proces kastomizacji  (por. rys. 2).

 

Masowa kastomizacja w świetle wymaganych kompetencji

Interesujące obserwacje dotyczące masowej kastomizacji przedstawili Salvador, de Holan i Piller w artykule Cracking the Code of Mass Customization. Autorzy przedstawili w nim wnioski z przeszło dziesięcioletnich badań uwzględniających 238 przedsiębiorstw z ośmiu krajów.  Jednym z najważniejszych wniosków wynikających z powyższych badań jest stwierdzenie, że w badanych przedsiębiorstwach potraktowano zróżnicowane potrzeby klientów jako okazję do stworzenia wartości, a nie jako problem, który należy minimalizować wykorzystując produkcję masową. W celu właściwego wykorzystania możliwości, jakie oferuje masowa kastomizacja należy postrzegać ją nie w kontekście wycinka strategii firmy, ale jako wiązkę kompetencji organizacyjnych umożliwiających firmie zawiązanie bliższych więzi z klientami.[5]

Salvador i in. wyróżnili trzy kluczowe obszary masowej kastomizacji, którymi są: określenie obszaru kastomizacji (solution space development),  zaprojektowanie sprawnego procesu (robust process design) oraz proces wyboru klienta (choice navigation). Do każdego z tych obszarów przypisali tzw. podstawą kompetencję (fundamental capability).  W zakresie określenia obszaru kastomizacji jest nią identyfikacji elementów produktu, które klient może dostosować do swoich potrzeb.  Podstawową kompetencją w zakresie zaprojektowania sprawnego procesu jest wykorzystanie i konfiguracja zasobów organizacji lub jej partnerów z łańcucha wartości, w celu zaspokojenia zróżnicowanych potrzeb dużej liczby klientów. W obszarze procesu wyboru klienta podstawową umiejętnością jest wsparcie klienta przy identyfikacji jego potrzeb przy jednoczesnym zmniejszaniu złożoności i uciążliwości dokonywanych wyborów.

W ramach każdego z obszarów wyróżniono trzy podejścia służące wypracowaniu kompetencji podstawowych. W pierwszym obszarze, określeniu obszaru kastomizacji, kompetencją podstawową jest identyfikacja elementów produktu, które klient może dostosować do swoich potrzeb.  Osiągnięcie tej kompetencji można osiągnąć za pomocą poniższych podejść: zestaw instrumentów do innowacji (innovation tool kits), wirtualne testy produktu (virtual concept testing), monitoring doświadczeń klientów (customer experience inteligence).

Zestaw instrumentów do innowacji jest oprogramowaniem umożliwiającym dużej liczbie klientów przełożenia swoich oczekiwań na unikatowe warianty produktu.   Podejście to zostało zastosowane na stronie produktowej fiata 500 umożliwiającej kastomizację tego modelu.  Aplikacja ta umożliwiała poznanie oczekiwań klientów dotyczących wyposażenia samochodu na długo przed zmontowaniem pierwszego modelu.  Fiat otrzymał ponad 160 tysięcy proponowanych przez klientów konfiguracji modelu, które następnie zostały ocenione i skomentowane przez innych klientów.

Wirtualne testy produktu to podejście zakładające przekazywanie potencjalnym klientom różnych wariantów produktu w postaci wirtualnych prototypów w celu ich oceny. Adidas zastosował to podejście zastąpił fizyczne prototypy wytwarzanych butów wirtualnymi. Posunięcie to pozwoliło oszczędzić Adidasowi miliony dolarów, jako że firma ta produkuje ponad 230 tys. rodzajów obuwia rocznie.

Monitoring zachowań klientów zakłada ciągłe pozyskiwanie i analizowanie danych o zachowaniach nabywczych klientów i ich doświadczeniach w celu ustalenia ich preferencji. Metodę tę wykorzystuje serwis Pandora.com umożliwiający odsłuchiwanie utworów muzycznych. Kastomizacja polega tu na na emitowaniu utworów, które zbliżone są do podanego przez użytkownika na wstępie utworu.  W trakcie emisji utworów klienci mogą je oceniać, i na bazie zagregowanych danych modyfikowany jest algorytm kastomizacji.

Kolejny obszar, jakim jest projektowanie sprawnego procesu, zakłada trzy podejścia służące osiągnięciu kompetencji podstawowej, którą w tym przypadku jest wykorzystanie i konfiguracja zasobów organizacji lub jej partnerów z łańcucha wartości w celu zaspokojenia zróżnicowanych potrzeb dużej liczby klientów.  Podejściami tymi są elastyczna automatyzacja (flexible automatio), modularność procesu (process modularity) oraz przystosowujący się kapitał ludzki (adaptive human capital).

Elastyczna automatyzacja jest zastosowaniem rozwiązań technologicznych do wytwarzania pojedynczych produktów, zarówno materialnych, jak i niematerialnych, przy ograniczonym nakładzie pracy ludzkiej.  Elastyczna automatyzacja wykorzystywana jest w wielu sektorach przemysłu np. w farmacji przy produkcji spersonalizowanych witamin.

Modularność procesu zakłada rozdzielenie zasobów związanych z organizacją lub jej łańcuchem wartości na moduły, które w procesie kastomizacji mogą być wykorzystane w różnych konfiguracjach. Modularność procesu wykorzystują firmy motoryzacyjne umożliwiające kastomizację samochodów. Należy do nich BMW wraz ze swoim kastomizowanym modelem Mini Cooperem.

Ostatnim z wyróżnionych podejść do osiągnięcia kompetencji fundamentalnej w zakresie zaprojektowania sprawnego procesu jest przystosowujący się kapitał ludzki. Zakłada ono rozwój kadry menedżerskiej i pozostałych pracowników, tak aby byli oni zdolni do radzenia sobie z nowymi i ambitnymi zadaniami.  W wielu przypadkach przedsięwzięć stosujących masową kastomizację sukces nie zależy od jakości algorytmów, lecz od decyzji podejmowanych przez pracowników. Do takich firm należy Capital One, firma oferująca usługi kredytowe i oszczędniościowe.  Kastomizacja w tym przypadku polegała na oferowaniu klientom produktów dopasowanych do ich profili zgromadzonych w bazach danych firmy.

Finalnym obszarem masowej kastomizacji jest proces wyboru klienta.  Fundamentalną kompetencją w tym zakresie jest wsparcie klienta przy identyfikacji jego potrzeb przy jednoczesnym zmniejszaniu złożoności i uciążliwości dokonywanych wyborów. Wsparcie klienta dokonywane jest za pomocą dopasowania asortymentu (assortment matching), metodzie prób i błędów (fast cycle, trial-and-error learning) oraz wbudowanej konfiguracji (embedded configuration).

Dopasowanie asortymentu jest procesem wykorzystującym oprogramowanie automatycznie tworzącym rekomendowaną konfigurację produktu dla klienta poprzez porównanie potrzeb klienta z dostępnymi możliwościami konfiguracji.  Dopasowanie asortymentu wykorzystuje producent odzieży Zafu, który na stronie internetowej wskazuje produkty dopasowane do określonych typów sylwetki.  Wart podkreślenia jest fakt, że firma dokonuje tym samym kastomizacji poprzez dostarczenie zindywidualizowanych rekomendacji i oferowanie standardowych, a więc niekastomizowanych, produktów.

Metoda prób i błędów jest podejściem, dzięki któremu klienci mogą w łatwy sposób budować własne modele, poddawać je testom i następnie modyfikować. Podejście to wykorzystane jest w serwisie 121time.com oferującym skastomizowane zegarki. Klienci dokonują konfiguracji zegarka w zakresie wielu opcji, jednocześnie mając na bieżąco podgląd produktu. W ten sposób mogą oni metodą prób i błędów stworzyć produkt dopasowany do swoich potrzeb.

Wbudowana konfiguracja polega na wyposażeniu produktów w umiejętność automatycznego dostosowania się do potrzeb klientów. Z punktu widzenia producenta są one standardowymi produktami, jednakże poprzez automatyczne dostosowanie się, dostarczają klientom skastomizowane wartości. Przykładem na wbudowaną konfigurację są buty sportowe Adidas 1, które dostosowują twardość podeszwy do warunków chodu lub biegu.

Konsekwencje masowej kastomizacji

Masowa kastomizacja łączy cechy przedsięwzięcia przemysłowego z usługowym. Korzyściami związanymi z poszczególnymi typami przedsięwzięć są niska cena przy znacznej skali produkcji w przypadku produktów przemysłowych oraz indywidualizacja kompozycji wartości oferowanych klientowi w przypadku przedsięwzięcia usługowego. Przedsięwzięcia przemysłowe charakteryzują się większym udziałem kosztów stałych, natomiast przedsięwzięcia usługowe – kosztów zmiennych (w ogóle kosztów). Powyższa charakterystyka przedsięwzięć przemysłowych i usługowych znajduje swoje odzwierciedlenie w masowej kastomizacji. Firma stosująca masową kastomizację, podobnie jak przedsięwzięcia przemysłowe, charakteryzuje się bowiem wysokim udziałem kosztów stałych. Kosztami zmiennymi, charakterystycznymi dla przedsięwzięć usługowych i wynikającymi z indywidualizacji wartości, obarczany jest klient. Kosztem tym jest m.in. nakład pracy, który musi być wykonany przez klienta w procesie współtworzenia produktu. Obejmuje on przede wszystkim zdobycie pewnej porcji wiedzy, a następnie wykorzystanie jej w procesie współtworzenia wartości. Co więcej, do kosztów klienta należy zaliczyć wszelkiego rodzaju ryzyka, jakie on ponosi. Firma jest w stanie przejmować od klienta część kosztów zmiennych, np. przez aktywną pomoc pracowników firmy lub instrumenty zmniejszające ryzyka klienta (m.in. możliwość zwrotu produktu). Ponoszone przez klienta, związane z indywidualizacją, koszty mogą być barierą w podjęciu relacji z firmą. W przypadku niezindywidualizowanych produktów masowych koszt w postaci tego nakładu pracy nie występuje. Jeżeli relacja, będąca źródłem zindywidualizowanych wartości, zaistnieje a dostarczone wartości spełnią oczekiwania klienta, to poniesiony nakład pracy obok dostarczonych wartości może stać się przesłanką lojalności klienta. Jest on bowiem składową kosztów zmiany dostawcy, a przez to przyczynia się do zwiększenia lojalności klienta.

W modelowym ujęciu przedsięwzięcie stosujące masową kastomizację jest podejmowane na dużym rynku, charakteryzuje się wysokim udziałem kosztów stałych a kosztami zmiennymi współtworzenia wartości obarcza klientów. Funkcjonowanie na dużym rynku pozwala na znaczącą skalę produkcji, czego skutkiem jest niska cena produktów równa cenom produktów masowych. Firma ta stosuje zatem wyróżnioną przez Portera strategię zróżnicowania. Z drugiej strony niska cena produktów umożliwia jej zajęcie pozycji lidera kosztowego. Porter kwestionuje sensowność łączenia obydwu strategii, argumentując, iż grozi to „utknięciem gdzieś po drodze”.[6] Przykłady takich firm jak Amazon.com lub Dell, a także rozważania o charakterze teoretycznym, potwierdzają jednak aplikacyjną wartość powyższej, hybrydowej strategii. Rozbieżność opinii wynika zapewne z postępu technologicznego, jaki się dokonał od początku lat 80., kiedy po raz pierwszy została wydana Strategia konkurencji. Zastosowanie technologii teleinformatycznych pozwoliło bowiem na połączenie korzyści skali i, charakterystycznych dla nich, niskich cen z elastycznością produkcji, umożliwiającą indywidualizację oferowanej klientowi kompozycji wartości. W ten sposób zastosowanie technologii teleinformatycznych doprowadziło do jakościowej zmiany w porównaniu z przedsięwzięciem tradycyjnym.

Wnioski

Masowa kastomizacja przedstawiana jest już od lat 90. jako niezwykle atrakcyjny koncept marketingowy umożliwiający zaspokojenie w sposób zindywidualizowany potrzeb konsumentów z masowego rynku. Badania z tego obszaru pokazują, że sukces wdrożenia masowej kastomizacji wymaga rozwoju szeregu nowych kompetencji. Firmy, które z sukcesem wdrożą masową kastomizacją mogą liczyć na wyższą lojalność klientów, wynikającą z zarówno z pełniejszego zaspokojenia potrzeb klientów, jak i wyższych kosztów zmiany dostawcy.

 

Przypisy

[1] F. Piller za http://www.stefaniak.com/, [2009.10.03]
[2] F. Kleemann, G.G. Voss, Un(der)paid Innovators: The Commercial Utilization of Consumer Work through Crowdsourcing, “Science, Technology & Innovation Studies”, Vol. 4, No. 1, July 2008.
[3] F. Salvador, P.M. de Holan, F. Piller, Cracking the Code of Mass Customization, “MIT Sloan Management Review”, 2009.04.01, http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2009/spring/50315/cracking-the-code-of-mass-customization/, [2009.10.05].
[4] J.H. Gilmore, B.J. Pine II, The Four Faces of Customization, “Harvard Business Review”, January-February, 1997.
[5] Klasyfikacja kompetencji oraz egzemplifikacja zaczerpnięta z opracowania: F. Salvador, P.M. de Holan, F. Piller, Cracking the Code of Mass Customization, “MIT Sloan Management Review”, 2009.04.01, http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2009/spring/50315/cracking-the-code-of-mass-customization/, [2009.10.05].
[6] M. Porter, Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Helion, Gliwice 2006, str. 44.

 

Bibliografia

1. Gilmore J.H., Pine II B.J., The Four Faces of Customization, “Harvard Business Review”, January-February, 1997.
2. Kleemann F., G.G. Voss, Un(der)paid Innovators: The Commercial Utilization of Consumer Work through Crowdsourcing, “Science, Technology & Innovation Studies”, Vol. 4, No. 1, July 2008.
3. Porter M. , Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Helion, Gliwice 2006.
4. Salvador F., de Holan P.M., Piller F., Cracking the Code of Mass Customization, “MIT Sloan Management Review”, 2009.04.01, http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2009/spring/50315/cracking-the-code-of-mass-customization/, [2009.10.05].