Fragment monografii (pobierz w pliku pdf): T. Doligalski, Internet w zarządzaniu wartością klienta, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013, s. 36-44.
Złożoność i różnorodność relacji firmy z klientami sprawia, że dla zrozumienia ich istoty warto przedstawiać obrazujące je modele. Poniżej zostaną przedstawione: model cyklu życia klienta Blattberga i in., model rozwoju relacji Dwyera i in., model BrandDynamics firmy Millwardbrown oraz podejście Hougaarda i Bjerre’a
Model cyklu życia klienta, opisany przez Blattberga i in. w monografii Klient jako kapitał, zakłada, że wraz z rozwojem relacji zmieniają się potrzeby klienta, a tym samym zmianom powinna podlegać kompozycja wartości zaspokajająca te potrzeby[1].
Etap 1. Potencjalni klienci
Na pierwszym etapie cyklu życia znajdują się potencjalni klienci, którzy nie dokonywali jeszcze zakupów. Działania firmy koncentrują się w tym przypadku na dwóch kwestiach: uświadomieniu potencjalnym klientom istnienia produktu oraz zachęceniu ich do pierwszego zakupu. Kluczową kwestią wówczas – w przypadku rozwoju relacji w internecie – jest zasygnalizowanie niskiego ryzyka klienta przez komunikowanie reputacji, wiarygodności, wizerunku czy też marki firmy. Pożądanym efektem tego działania jest pozyskanie zaufania potencjalnych klientów. Ważnym działaniem podejmowanym również na tym etapie jest kształtowanie oczekiwań klientów, gdyż to one będą później miały istotny wpływ na satysfakcję. Firmy pozyskujące klientów często stosują korzystną politykę cenową, polegającą na obniżce cen m.in. w celu zmniejszenia kosztów zmiany dotychczasowego dostawcy oraz redukcji postrzeganego ryzyka zmiany. W kontaktach z potencjalnymi klientami firmy oferują swoje najważniejsze produkty, których zakup może spowodować zakup kolejnych produktów w późniejszych okresach.
Etap 2. Klienci dokonujący pierwszego zakupu
Ten etap relacji obejmuje klientów, którzy dokonali pierwszego zakupu. Charakteryzują się oni wysoką wrażliwością na różnice między wartościami oczekiwanymi a dostarczonymi, co skutkuje wysokim odsetkiem odejść. Strategia firmy na tym etapie powinna być ukierunkowana na przekonanie klientów do ponawiania zakupów i kontynuowania relacji. Istotną rolę odgrywa obsługa klienta, która pełni funkcję edukacyjną i służy rozwianiu wątpliwości dotyczących słuszności wyboru.
Etap 3. Klienci zaczynający powtarzać zakupy
Na tym etapie relacji z firmą znajdują się klienci, którzy ponowili zakupy, jednak nie są przekonani, czy w dalszej perspektywie chcą kontynuować relację z firmą. Podobnie jak klienci z poprzedniego etapu są oni wrażliwi na luki wartości (różnice między wartościami oczekiwanymi a otrzymanymi). Odejścia klientów na tym etapie wynikają z problemów z obsługą klienta, niewłaściwego funkcjonowania produktów oraz atrakcyjniejszej oferty konkurencyjnej. Celem firmy na tym etapie jest budowa lojalności klientów, czyli długookresowego zamiaru kontynuowania relacji z firmą[2].
Etap 4. Klienci podstawowi
Etap ten obejmuje klientów, którzy regularnie ponawiają zakupy. Tych klientów cechuje lojalność, gdyż zamierzają kontynuować relację z firmą. Wprawdzie klienci podstawowi są w najmniejszym stopniu wrażliwi na luki wartości, niemniej strategie firm powinny koncentrować się na minimalizacji niedociągnięć. Klienci podstawowi charakteryzują się najwyższymi wskaźnikami utrzymania, które zazwyczaj są osiągane bez kosztownych działań promocyjnych. Firma oferuje im też kolejne produkty w ramach sprzedaży dodatkowej.
Etap 5. Uciekinierzy
Klienci znajdujący się na tym etapie relacji z firmą zamierzają zakończyć relację z firmą. Firma może próbować zatrzymać część klientów, jednak często zamiar zakończenia relacji wynika z przyczyn niezależnych od niej. Kluczem do zatrzymania uciekającego klienta jest zrozumienie przyczyn jego decyzji. W tym celu firmy nawiązują osobisty kontakt z klientem. Efektem udanego dialogu z odchodzącym klientem może być zmodyfikowana kompozycja wartości dostosowana do jego aktualnych potrzeb.
Etap 6. Klienci powracający
Etapem niewyróżnionym przez Blattberga i in. są klienci powracający, którzy pragną kontynuować przerwaną relację. Etap ten rozpoczyna się od zasygnalizowania przez jedną ze stron gotowości do rewitalizacji transakcji. Klienci powracający nie potrzebują intensywnyh działań o charakterze edukacyjnym, gdyż znają już ofertę firmy. Mogą charakteryzować się jednak wysoką siłą przetargową i domagać się modyfikacji kompozycji wartości do swoich aktualnych potrzeb.
Dwyer i in. w publikacji Developing Buyer-Seller Relationship przedstawili odmienny model rozwoju relacji między firmą a klientem[3]. Wyróżnili oni pięć głównych faz rozwoju relacji: świadomość (awareness), rozpoznanie (exploration), ekspansja (expansion), przywiązanie (commitment) oraz rozwiązanie (dissolution). W modelu Dwyera i in. rozwój relacji między klientem a sprzedającym został przedstawiony przez pryzmat interakcji między nimi. Model ten znajduje zastosowanie do opisywania rozwoju współpracy, głównie na rynku odbiorców instytucjonalnych. Jak podają autorzy, w modelu wykorzystali założenia koncepcyjne teorii wymiany, a także opartej na niej teorii małżeństwa (maritaltheory). Poniżej znajduje się charakterystyka poszczególnych etapów.
Etap 1. Świadomość
Faza pierwsza, świadomość, występuje, gdy potencjalny klient postrzega firmę jako ewentualnego partnera relacji. Na tym etapie nie zachodzą jeszcze interakcje pomiędzy stronami. Kształtują one swój wizerunek jako atrakcyjnego partnera relacji, niemniej nie prowadzą działań ukierunkowanych na wywieranie wpływu na konkretny podmiot.
Etap 2. Rozpoznanie
W momencie rozpoczęcia dowolnej interakcji między stronami rozpoczyna się faza druga relacji, którą jest rozpoznanie. Na tym etapie potencjalni partnerzy rozważają wzajemne zobowiązania, korzyści oraz obciążenia wynikające z ewentualnej wymiany wartości. Wówczas może również nastąpić zakup próbny. Relacja między partnerami w tej fazie jest bardzo podatna na zerwanie.
Faza ta obejmuje pięć etapów. Pierwszym z nich jest przyciąganie, które wynika z oceny atrakcyjności relacji z potencjalnym partnerem. Kolejnym etapem jest komunikacja i negocjacje. Wówczas potencjalni partnerzy relacji ustalają wzajemne korzyści i zobowiązania. Podjęcie negocjacji jest wskaźnikiem gotowości partnerów do podjęcia relacji. Pokaz siły (power and justice) jest kolejnym etapem, który jak zauważają Dwyder i in. w praktyce trudno jest odróżnić od fazy poprzedniej. Na etapie tym następuje licytacja siły negocjacyjnej. Jeżeli wynikające z tej siły oczekiwania którejś ze stron okażą się nieuzasadnione, dojść może do zerwania relacji. Kolejnym etapem jest rozwój norm relacji, czyli pożądanych wzorów zachowań. Ostatnim etapem w fazie poznawania jest rozwój oczekiwań, które mogą mieć wpływ na obustronną solidarność, a później również na poziom satysfakcji.
Etap 3. Ekspansja
Jest to trzecia faza relacji, następuje po fazie wzajemnego rozpoznania, jednak pięć procesów z poprzedniej fazy nadal się w niej odbywa. Etap ekspansji charakteryzuje się wzrostem zarówno korzyści, jak i współzależności wynikających z relacji. Przedmiotem wymiany w relacji są wówczas również kolejne produkty i usługi w ramach sprzedaży dodatkowej.
Etap 4. Przywiązanie
Etap ten odzwierciedla najwyższy stopień relacji między partnerami. Poziom satysfakcji wynikający z relacji sprawia, że partnerzy chcą ją kontynuować i odrzucają możliwość zmiany partnera, nawet jeżeli konkurencyjny partner oferuje zbliżone korzyści. Partnerzy relacji są na tym etapie przekonani zarówno o przewidywalności zachowań drugiej strony, jak i o efektywności relacji.
Etap 5. Rozwiązanie
Zdaniem Dwyera i in. etap rozwiązania (zakończenia współpracy) jest najsłabiej opisany w literaturze przedmiotu. Altman i Taylor zauważają, że proces ten przebiega odwrotnie do procesu formowania relacji[4]. Zdaniem Baxtera zakończenie relacji rozpoczyna się w momencie, gdy jedna ze stron, odczuwając stan dyssatysfakcji, dochodzi do przekonania, że koszty relacji przewyższają korzyści z niej wynikające[5]. Następnie strony relacji negocjują warunki jej zakończenia. Później zakończenie jest oznajmiane otoczeniu i następuje proces psychicznego i społecznego wyzdrowienia po zakończonej relacji.
Złożoność relacji firmy z klientami opisuje model BrandDynamics firmy Millward Brown. Wychodzi on poza powszechnie stosowane w marketingu masowym miary jak świadomość marki i lojalność. Przesłanką do stworzenia tego modelu była bowiem potrzeba dokładniejszej oceny relacji firmy z klientami[6].
Istotą tego modelu jest wyróżnienie różnych poziomów relacji konsumentów wobec marki, produktu lub firmy. Najniższym poziomem jest obecność (presence). Ten stopień zaawansowania relacji obejmuje tzw. aktywną wiedzę o firmie. Oznacza ona spontaniczną świadomość marki, wypróbowanie produktu w przeszłości bądź zrozumienie wartości przez nią oferowanych. Jest to najniższy poziom relacji z firmą. Konsument znajduje się na drugim poziomie, jakim jest znaczenie (relevance), jeżeli jest przekonany, ze produkt koreluje z jego potrzebami i oczekiwaniami. Następnym poziomem w modelu jest skuteczność (performance). Na tym etapie klient musi akceptować jakość produktu. Czasami samo zaakceptowanie jakości przez klienta nie wystarczy. Dzieje się tak zwłaszcza gdy jest dostępnych wiele konkurencyjnych produktów. W takim wypadku warto, aby klienci postrzegali produkt jako ten, który oferuje wyższą wartość. Poziom ten określany jest jako przewaga (advantage). Najwyższym poziomem w modelu BrandDynamics jest przywiązanie (bonding). Konsumenci znajdujący na tym poziomie relacji z firmą są prawdopodobnie stałymi użytkownikami. Jednak stopień lojalności będzie zależeć od tego, w jakim zakresie konsumenci lojalni są wobec innych marek (konsument może być lojalny wobec dwóch konkurencyjnych firm regularnie kupując produkty obu z nich). Rysunek 1.1 przedstawia przykładowe dane z modelu BrandDynamics dla amerykańskiej marki produktów szybkozbywalnych (packagedgoods) wraz z informacjami o udziale w wydatkach klientów na produkty z danej kategorii (share of wallet).
Model BrandDynamics jest przedstawiany w kształcie piramidy. Wynika to z faktu, że liczba klientów na wyższym etapie nie może być większa od liczby klientów na niższych etapie. Odpowiedź negatywna na pytanie dotyczące niższego poziomu skutkuje bowiem niepytaniem konsumenta o relacje charakterystyczne dla wyższych poziomów. Badanie tego typu warto przeprowadzić wśród konsumentów należących do grupy docelowej firmy.
Liczebność odpowiedzi respondentów z grupy docelowej na poszczególne pytania, a więc kształt piramidy, warto porównać z wynikami firm konkurencyjnych. Porównanie takie może wskazać obszary przewagi lub słabości firmy. Sam kształt piramidy, po uwzględnieniu uwarunkowań sektorowych, może sugerować działania firmy w poszczególnych obszarach. Jeżeli piramida jest wąska u podstawy i zwęża się w niedużym stopniu, sugerować to może, ze firma jest mniej znana, lecz jej klienci są przekonani o jakości jej produktów lub usług, a także w dużym stopniu deklarują lojalność wobec niej. Działania firmy mogą dotyczyć rozszerzenia podstawy piramidy, czyli zwiększenia znajomości firmy i w konsekwencji obsługi większej liczby klientów. Wystąpić tu mogą jednak następujące ryzyka. Oferta firmy może być sprofilowana do pewnego typu klientów, przedstawiając dla nich o wiele większą wartość niż dla pozostałych konsumentów. Poza tym firma może nie mieć odpowiednich zasobów i kompetencji, aby obsłużyć większą liczbę klientów. Co więcej, jak pokazują badania, obsługa mniejszej części rynku może charakteryzować się wyższym poziomem rentowności aktywów niż u lidera, pretendenta czy firmy o trzecim pod względem wielkości udziale w rynku[7].
Odmienny kształt piramidy – szeroka podstawa, wąskie górne etapy – sugerować może, że firma jest znana, lecz klienci nie są przekonani o jakości jej rozwiązań ani nie są specjalnie wobec niej lojalni. W modelowym ujęciu warto zadbać o zwiększenie wartości dla klientów, tak aby prowadziło to do ich wyższej lojalności. Należy jednak pamiętać, że taki kształt piramidy może wynikać z uwarunkowań sektora, w tym jego struktury, a w niektórych przypadkach może być rozwiązaniem dogodnym z punktu widzenia generowania korzyści finansowych.
Na przedstawionym modelu BrandDynamics można również prezentować racjonalność stosowania wybranych narzędzi marketingu internetowego. Reklama w wyszukiwarkach zwiększa przede wszystkim obecność firmy na dolnych poziomach piramidy. Z kolei wykorzystanie newslettera lub mediów społecznościowych przekładać się może na lepsze postrzeganie firmy przez klientów, czyli wzrost liczby klientów na wyższych poziomach.
Porównując przedstawione modele, widać, że model cyklu życia klienta bazuje na zachowaniach klienta, nie biorąc pod uwagę w większym stopniu jego intencji lub preferencji. Model BrandDynamic z kolei koncentruje się na deklarowanych przez klientów informacjach o ich nastawieniu do firmy. Model Dwyera i in. łączy obydwa podejścia, jednak z większą koncentracją na ujęciu behawioralnym. Model cyklu życia klienta wymaga, aby firma potrafiła zidentyfikować bieżące zachowania klienta, a więc tym samym znajduje większe zastosowania wówczas gdy firma ma bezpośredni kontakt z klientem i potrafi zidentyfikować jego działania, jak to się dzieje często w sektorze usług. Dla firm działających na rynku masowych, które informacje o klientach czerpią w dużym stopniu z badań marketingowych, większą użyteczność zapewne będzie przedstawiać model model BrandDynamics.
Relacja firmy z klientem, opisywana w niniejszym opracowaniu przez pryzmat wymiany wartości, może przybrać różne formy w zależności od czasu jej trwania oraz złożoności. Wymiana wartości w najprostszej postaci przyjmuje formę transakcji, czyli pojedynczego zdarzenia charakteryzującego się niskim zaangażowaniem obydwu stron. Przeciwieństwem transakcji jest relacja między kupującym a sprzedającym obejmującą wielokrotną wymianę wartości i wiążąca się z wyższym niż w przypadku transakcji poziomem zaangażowania[8].
Do złożoności relacji firmy z klientem nawiązuje również podejście Hougaarda i Bjerre’a. Podają oni następującą definicję relacji firmy (dostawcy) z klientem – jest nią ogół transakcji i kontaktów między firmą (dostawcą) a klientem w pewnym okresie z wykorzystaniem sprawnego mechanizmu regulacji, którym towarzyszy obustronny zamiar kontynuowania relacji opartej na wzajemnym zrozumieniu
Hougaard i M. Bjerre wyróżnili trzy komponenty relacji między kupującym a sprzedającym. Są nimi: wymiana, interakcje oraz integracja. Relacja, w której dominuje wymiana wartości w postaci sprowadzającej się do powtarzalnych transakcji, jest najprostszą z form wymiany. Bardziej złożoną formą jest relacja oparta na interakcjach – wymiana wartości obejmuje również wymianę informacji. Skutkiem wymiana opartej na interakcjach może być powstanie więzów o charakterze społecznym lub strukturalnym. Najwyższą formę osiągają relacje, których istotą jest integracja obydwu stron. Polegają one na wzajemnym dostosowaniu zasobów i zapewnieniu sprawności działań.
Autorzy podają cztery wymiary relacji: ciągłość, złożoność, symetria relacji oraz nieformalność. Ciągłość (continuity) oznacza, że relacja między kupującym a sprzedającym charakteryzuje się stabilnością i powtarzalnością. Nie wyklucza to jednak rywalizacji między stronami, powodującej powstanie sytuacji, w której jedna z nich poniesie straty. Złożoność (complexity) relacji może wynikać z wysokiego poziomu zaangażowania obydwu stron w wymianę wartości, rozbudowanych więzi społecznych lub strukturalnych oraz wzajemnego dostosowania zasobów i działań. Symetria relacji (symetry) odzwierciedla rozkład zdolności poszczególnych stron do wywierania wpływu na partnera relacji oraz rozkład zasobów informacji lub wiedzy między stronami relacji. Czwartą wyróżnioną przez Hougaarda i Bjerra cechą jest nieformalność (informality factor), czyli stopień, w jakim oparta jest ona na więziach społecznych między osobami reprezentującymi obydwie strony relacji.
Autorzy podają trzy główne obszary różnic między wymianą wartości o charakterze transakcyjnym a relacyjnym. Są nimi: mobilność zasobów (resource mobility), sprawność wymiany (exchange friction) oraz wymiar czasowy wymiany (time framed imension). Wysoka mobilność zasobów występuje w przypadku wymiany o charakterze transakcyjnym. Zdaniem autorów, firma może swobodnie dokonywać alokacji zasobów między poszczególne typy klientów bez obniżenia stopy zwrotu z aktywów. W przypadku wymiany o charakterze relacyjnym zasoby są dostosowywane do specyfiki poszczególnych klientów, co wiąże się z koniecznością poniesienia dodatkowych kosztów przy próbie ich realokacji. Analogiczna sytuacja występuje w zakresie zasobów klienta – zmiana firmy w wymianie transakcyjnej wiąże się z o wiele mniejszymi kosztami niż w przypadku wymiany o charakterze relacyjnym. Drugim obszarem różnic między wymianą transakcyjną a relacyjną jest sprawność wymiany. Wymianie o charakterze transakcyjnym towarzyszą wyższe koszty transakcyjne, które obniżają jej sprawność. Podejście transakcyjne i relacyjne do wymiany różnicuje również wymiar czasowy. W wymianie o charakterze transakcyjnym efektywność wymiany jest weryfikowana w wymiarze transakcji. W przypadku wymiany relacyjnej efektywność odnoszona jest do całej relacji
Hougaard i M. Bjerre podają uwarunkowania przyczyniające się do przyjęcia przez wymianę charakteru transakcyjnego lub relacyjnego. Czynniki przyczyniające się do przyjęcia przez wymianę charakteru transakcyjnego obejmują istotną rolę produktu w całej kompozycji wartości, niskie koszty pozyskania klientów oraz niskie koszty zmiany dostawcy przez klienta. Przez analogię, wysoki udział usług w całej kompozycji wartości, wysokie koszty pozyskania klientów oraz wysokie koszty zmiany dostawcy przyczyniają się do przyjęcia przez wymianę wartości formy relacyjnej[9]. Jest to ważna uwaga, gdyż pokazuje, że nie na wszystkich rynkach lub w przypadku nie wszystkich grup klientów jest uzasadnione inwestowanie w rozwój długotrwałych relacji z klientami.
W dalszej części rozprawy zostały opisane cztery wymiary relacji firmy z klientem –satysfakcja, lojalność, zaufanie i zaangażowanie. Należy zauważyć, że wyrażenie „wymiar” nie w pełni oddaje charakter tych zjawisk. Są one bowiem z jednej strony komponentem relacji, wywierając wpływ na jej przebieg, z drugiej – jej konsekwencją. Spośród wymienionych czynników lojalność i satysfakcja pojawiają się prawdopodobnie najczęściej w literaturze dotyczącej relacji z klientami zarówno o charakterze akademickim, jak i praktycznym. Zaufanie klientów do firmy jest pojęciem, które zyskało bardzo na popularności w ostatnich latach, co wynika ze wzrastającej świadomości potrzeby budowania zaufania w kontekście kształtowania relacji z klientami z wykorzystaniem internetu[10]. Dodatkowym czynnikiem wpływającym na zainteresowanie tematyką zaufania i pokrewną z nią tematyką społecznej odpowiedzialności biznesu (corporatesocialresponsibility – CSR) jest wysoki poziom nieufności konsumentów do firm[11]. Zaangażowanie klienta jest zjawiskiem najsłabiej opisanym w publikacjach dotyczących relacji z klientami, choć pojawiało się w literaturze marketingowej m.in. w kontekście percepcji komunikatu reklamowego.
Przypisy
[1] R.C. Blattberg, G. Getz, J.S. Thomas, Klient jako kapitał, jw., s. 40, 220.
[2] Etapy drugi i trzeci bez większego zmniejszenia ogólności rozumowania można przedstawiać jako jeden.
[3] F. Dwyer, P. Schurr, S. Oh, Developing Buyer-Seller Relationships, „Journal of Marketing” 1987, vol. 51, no. 2.
[4] Tamże.
[5] Tamże.
[6] BrandDynamics, materiały informacyjne firmy MillwardBrown,http://www.millwardbrown.com/Libraries/Poland_Solutions_Downloads/BrandDynamics.sflb.ashx, [2012.01.21].
[7] Por.C.Uslay, Z.A. Altintig, R.D. Winsor, An Empirical Examination of the “Rule ofThree”: Strategy Implications forTop Management, Marketers, and Investors, „Journal of Marketing” 2010, vol. 74, March; J.N. Sheth, R.S. Sisodia, The Rule of Three: Surviving and Thriving in Competitive Markets, The Free Press, New York 2002.
[8] S. Hougaard, M. Bjerre, Strategic Relationship Marketing, Springer, Berlin– Heilderberg2004.
[9] S. Hougaard, M. Bjerre, Strategic Relationship Marketing, jw., s. 43.
[10] Por. W.M. Grudzewski, I. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Difin, Warszawa 2007.
[11]K. Majchrzak, Zarządzanie reputacją w przedsiębiorstwach sektora naftowego, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2011, s. 45–53.